今年以來，攀鋼全流程存貨壓降成效凸顯：6月份，攀鋼生產(chǎn)性存貨降幅達(dá)21.8%，超目標(biāo)2.5億元。其中，攀鋼區(qū)域降幅18.7%，盤江焦煤降幅達(dá)44.2%，鋼鐵半成品和產(chǎn)成品實物庫存達(dá)到歷史最優(yōu)，釩產(chǎn)品降幅超10%，鈦產(chǎn)品降幅超35%。7月份，攀鋼在6月份的基礎(chǔ)上再降1.67億元，保持了壓降18億元的成果。

靚麗的成績單，是“謀劃”出來的，是“核算”出來的，更是“實干”出來的。

壓降存貨是“謀劃”出來的

“庫存是萬惡之源?！边@是行業(yè)在推行精益管理過程中的共識。一個企業(yè)經(jīng)營做得好不好，管理的效率高不高，其核心指標(biāo)就是存貨資金占用與銷售是否匹配。存貨流動緩慢，或者處于高位運行，甚至積壓，企業(yè)將面臨存貨貶值、降低資金流轉(zhuǎn)效率、阻斷現(xiàn)金流動等系列風(fēng)險，對企業(yè)整體運營造成巨大威脅。因此，降低存貨，是攀鋼的一項重要工作。

早在2022年11月份的生產(chǎn)經(jīng)營分析會上，攀鋼就提出2023年的存貨凈值要在2022年10月末基礎(chǔ)上壓降18億元的目標(biāo)任務(wù)。為什么以2022年10月份為基礎(chǔ)？緣于2022年10月末，攀鋼存貨資金占用偏高，存貨周轉(zhuǎn)率低于行業(yè)平均水平。在這樣的背景下，攀鋼按照“跑贏行業(yè)”要求，提出了存貨資金占用相對2022年10月份壓降18億元的目標(biāo)。

今年年初，攀鋼成立了生產(chǎn)性存貨壓降工作小組，形成了由攀鋼分管領(lǐng)導(dǎo)牽頭，運營改善部、財務(wù)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部等主管部門具體承接實施，各子分公司（單位）協(xié)同推進(jìn)的管控模式。建立了攀鋼層面和子分公司（單位）兩級協(xié)同推進(jìn)機制，明確了存貨壓降目標(biāo)任務(wù)，以日碰頭會、周例會、月度專題會等多種方式督辦落實，確保壓降目標(biāo)落實落地。

壓降目標(biāo)是“核算”出來的

存貨究竟是怎么產(chǎn)生的？有哪些產(chǎn)品構(gòu)成？堅持系統(tǒng)思維和問題導(dǎo)向，運營改善部牽頭，組織子分公司（單位）對攀鋼運營價值流進(jìn)行了梳理，對48條主要產(chǎn)線的產(chǎn)能、2022年的實際產(chǎn)量進(jìn)行了統(tǒng)計，并會同財務(wù)部、產(chǎn)業(yè)發(fā)展部先后深入生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)、物流等主要單位開展實地調(diào)研，與現(xiàn)場生產(chǎn)人員、銷售人員面對面溝通和交流，深入查擺存貨管控方面存在的問題和原因，厘清攀鋼生產(chǎn)性存貨構(gòu)成類別，系統(tǒng)梳理出了六大生產(chǎn)基地生產(chǎn)性存貨的10大類39項二級指標(biāo)。

運營改善部統(tǒng)計了攀鋼近3年的庫存變化情況，從中找尋規(guī)律，確定存貨庫存控制目標(biāo)。比如：在確定焦煤庫存時，連續(xù)收集了3500個樣本，分析了煉焦煤日到達(dá)、日消耗情況，通過保供風(fēng)險概率測算，最終確定煉焦煤庫存按底線10天周轉(zhuǎn)控制是可行的，結(jié)合各品種結(jié)構(gòu)影響，與攀鋼釩一起確定12天周轉(zhuǎn)控制目標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，財務(wù)部分門別類對存貨管控目標(biāo)的資金占用一一核算，結(jié)合2023年的生產(chǎn)性存貨凈值壓降18億元的目標(biāo)任務(wù)，反算、分解備品備件、合金輔料及貿(mào)易、相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)的定額庫存量階段目標(biāo)，確保目標(biāo)任務(wù)科學(xué)、合理。

壓降業(yè)績是“實干”出來的

今年年初，攀鋼下發(fā)2023年存貨定額控制清單，攀鋼釩、西昌鋼釩、攀長特、股份公司、鈦材公司、礦業(yè)公司、國貿(mào)公司、物貿(mào)公司、西部物聯(lián)、積微物聯(lián)等10家子分公司（單位）承接制定了梯度壓降目標(biāo)和推進(jìn)方案。

各子分公司（單位）迅速行動，健全存貨管理機構(gòu)、分解指標(biāo)、制訂措施。以銷售為牽引，以生產(chǎn)為保障，以供應(yīng)為支撐，提升供產(chǎn)運銷協(xié)同效率，集中力量降存貨。國貿(mào)公司緊跟市場節(jié)奏，精準(zhǔn)銜接高質(zhì)量合同訂單，錨定產(chǎn)銷率100%目標(biāo)不動搖，支撐產(chǎn)成品、半成品快速流動，實現(xiàn)降庫目標(biāo)；生產(chǎn)端重點加強跨區(qū)域物料調(diào)度與協(xié)同，錨定合同兌現(xiàn)率100%，降低半成品存貨占用；物貿(mào)公司結(jié)合實際生產(chǎn)需求和保供風(fēng)險評估，制訂合理采購計劃，確保大宗原燃料、合金輔料、備品備件庫存在目標(biāo)范圍內(nèi)。

特別值得一提的是，攀鋼各子分公司（單位）把精益管理融入存貨壓降全過程，為存貨壓降按下了“快捷鍵”。今年3月份，在鋼材產(chǎn)量欠產(chǎn)10萬噸的情況下，普鋼板塊存貨壓降仍未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。隨即，運營改善部牽頭組織相關(guān)子分公司（單位），繪制普鋼產(chǎn)業(yè)價值流表，摸底清理資源流向，分析主要工序的供、產(chǎn)、銷、存等數(shù)據(jù)，評估各個環(huán)節(jié)存貨數(shù)量，優(yōu)化調(diào)整二季度生產(chǎn)目標(biāo)，支撐存貨壓降目標(biāo)實現(xiàn)。不僅如此，從今年5月份開始，運營改善部牽頭，堅持每天跟蹤存貨壓降情況，每天16時30分召開碰頭會，協(xié)調(diào)處置相關(guān)問題。

根據(jù)存貨壓降和生產(chǎn)實際情況，攀鋼“握指成拳”，各子分公司（單位）主動擔(dān)當(dāng)，對當(dāng)期存在的瓶頸制約點采取有力措施。攀鋼釩、西昌鋼釩充分發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢，結(jié)合昆明市場、成都市場的產(chǎn)品價格情況，通過“算大賬”，將攀鋼釩板坯資源階段性向西昌鋼釩流通，加快了資源流轉(zhuǎn)；股份公司釩產(chǎn)品超目標(biāo)壓降570噸；礦業(yè)公司協(xié)同銷售，強化市場開拓，鈦精礦庫存大幅下降；攀長特實施清單管理，特鋼產(chǎn)品庫存壓降到了歷史低位；積微物聯(lián)聚焦非計劃產(chǎn)品增量這一大難題主動作為，為鋼鐵產(chǎn)品降庫作出了重要貢獻(xiàn)；西部物聯(lián)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，提升原料、產(chǎn)品、坯料流動效率，為全流程存貨壓降提供支撐；鈦材公司推進(jìn)試生產(chǎn)期間短尺錠、合金錠的銷售處置；研究院、工程公司、星云智聯(lián)、鴻艦公司、冶材公司等非鋼多元單位均完成了壓降目標(biāo)。

從上到下系統(tǒng)謀劃，各單位充分發(fā)揚斗爭精神，在存貨壓降方面形成系統(tǒng)合力，推動了攀鋼存貨壓降取得了好成績，今年前7個月超額完成階段目標(biāo)。目前，攀鋼正按照“跑贏自身”和“跑贏大盤”兩個目標(biāo)確定存貨管控新目標(biāo)，通過發(fā)揮普鋼板塊一體化管控優(yōu)勢等措施、對標(biāo)行業(yè)先進(jìn)等手段，推動存貨壓降工作再上新臺階。